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【三棱环境·企业管理】高潜人才|瑞士高潜质人才发展与管理的启示

发布日期:2019-10-26 13:28:04 浏览次数:314

一、什么是高潜质人才

 
高潜质人才简而言之就是有成为领导可能的人才。大多数组织机构希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才。组织也会投入更多资源, 以发展这些高潜质人才。
 
瑞士电信认为, 高潜质人才发展与管理是一个包括人才寻找、甄别、获得、发展、安置和保留等人力资本管理活动的持续过程。他们把那些绩效高于平均水准、具有相关成功技能并表现出发展这些技能愿望、拥有潜能和抱负、能面对重大挑战和担当重任的员工定义为高潜质人才。该公司认为, 所有的员工都拥有一定的技能并必须发展该技能, 但不是每个人都是高潜质人才。
 
二、怎样甄别高潜质人才
 
1.公司管理层与发展对象的绩效沟通
 
瑞士邮政和瑞士电信都认为, 责任管理人员或项目管理人员与员工的面谈是确定高潜质发展的关键, 直接领导、其他各级管理层以及人力资源管理部门应该通过和员工的沟通交流, 为员工提供个人自我发展的最佳条件。
 
2.通过绩效评估确定人的潜质水平
 
高潜质人才甄别的主要途径是绩效评估。高潜质发展的根本基于实际表现, 也就是说, 要具体评估管理人员所有发展活动的成果。瑞士电信主要通过绩效管理和回顾程序来仔细甄别高潜质人才。瑞银集团通过指标体系对绩效水平进行分层处理, 并和潜能层级结合起来, 确定个人的就业组合。瑞士诺华运用组织和人才回顾的方法来帮助企业完成对人才的领导艺术发展, 从而为企业的长远发展提供强大的动力。
 
3.有一个负责高潜质发展的部门
 
高潜质发展措施和项目都是源自于公司的战略目标, 高潜质人才管理既是企业人力资源管理部门的重要任务之一, 也是公司长远发展战略的重要组成部分。例如, 瑞士邮政通过特定的管理发展措施激励和留住高绩效管理人员作为管理发展思路之一。
 
三、对组织人事部门的政策建议
 
1.组织人事部门要善于发现高潜质人才
 
组织人事部门应当结合本单位发展需要和人才管理实际, 有效地甄选高潜质人才, 并专注于那些对组织和事业成功至关重要的职位的人才加以重点培养。
 
组织人事部门应该避免在培养人才方面平均地或者随机地分配单位资源, 或者草率地使用不够准确的工具来衡量企业人才的潜质, 否则将招致巨大的人才管理成本和关键职位上的领导力失败。
 
2.组织人事部门要将提高后备干部管理水平列为高潜质人才发展计划之中
 
关于后备干部培养, 可借鉴瑞士电信好的做法:不单独设立高潜质人才发展项目, 通过人力资源管理来实现全部过程, 对绩效表现进行回报。通过高潜质的杰出表现和承担责任的完成情况来发展个人健康的提升职位的雄心抱负, 但同时要避免各类机会主义和过高期待。
 
3.组织人事部门应注重制定和实施“继任计划”
 
制定科学的继任计划应该引起组织人事部门的重视, 一方面高潜质的个人发展目标是为了未来可能提升的职位,另一方面也为组织人事部门的高级管理人员提供相应的人才储备。因此, 缺乏合适的人才往往成为组织发挥潜力的阻碍, 组织有必要用继任计划来激励和挽留人才。
 
继任计划就是建立一套机制, 包括进人计划、个人技能和能力开发、为下步实施提升准备, 同时挽留高潜质人才, 以保证组织对高潜质人才的培训投资得到回报。继任计划不仅仅是指在职位出现空缺或出现危机时能够有人填补空缺,并且要求计划必须覆盖组织的各个关键职位, 成为组织开发和挽留人才战略的有机组成部分。
 
4.组织人事部门要对高潜质人才实施有效的培训
 
在高潜质人才的领导力经验培训工具运用方面, 可以借鉴瑞士企业广泛运用的“导师计划” ,即将高潜质人才与高层管理人员配对, 使得未来的领导人才有机会从高管人员身上学习经验。
 
还可以借鉴瑞士企业的“行动学习”领导力发展工具, 让高潜质人才有机会参与非常有挑战性的项目或工作从中学习。另外, 高管人员也会为他们提供合适的指导和支持。“行动学习”能够为高潜质人才提供通常在高层管理职位上才能获得的“领导力经验”。
 
通过差异化教育和培训, 引导高潜质人才把个人的发展目标、岗位绩效的提高同组织目标统一起来, 与组织形成一个责、权、利统一的命运共同体, 强化一种危机感、责任感、认同感和成就感, 从而促进个人和组织共同发展。
 
最后, 组织人事部门应该由过去的管理控制变成管理引导。针对高潜质人才更加关注个人的整体职业生涯的趋势, 在其职业发展道路上给予区别的指导、设计, 既发挥他们的潜力, 留住优秀的人才, 又优化组织资源的配置。
 
——来源:诺姆四达集团

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